¿Figura de pera o perfil de manzana?

-Si la grasa se ha acumulado en la cadera la figura que tiene es de pera, y si es en el abdomen será de manzana, siendo de mayor peligro

Identificar si su cuerpo comienza a adquirir la forma de una pera o es más parecida a una manzana, determinará la posibilidad de que esa grasa acumulada en su cuerpo predisponga en mayor o menor medida en el desarrollo de enfermedades cardiovasculares, diabetes, y problemas renales.

Dependiendo de las zonas donde se acumule la grasa, la figura puede adquirir la forma de estas dos frutas. Usted tiene figura de pera si el volumen de grasa se encuentra en cadera, glúteos y muslos; en cambio parecerá manzana si tiende a ganar peso principalmente en el área del abdomen, explica el Dr. Juan Díaz Salazar, miembro de la American Diabetes Association.

“A pesar de que la figura de pera es más típica de la mujer y la de manzana propia del hombre, esta última es más peligrosa que la otra y también suele aparecer en la población femenina, debido a que se llevan inadecuados hábitos de vida y una alimentación rica en carbohidratos y grasas, con los riesgos que ello implica para sus arterias y su corazón”.

“Lo preocupante es que además de los daños que el sobrepeso y la obesidad tienen para la salud, las personas con figura de manzana tienen una mayor predisposición a desarrollar diabetes mellitus, hipercolesterolemia e hipertensión arterial y, en consecuencia, eventos graves como infarto del corazón, enfermedad vascular cerebral y daño renal”, precisó el endocrinólogo.

El doctor Juan Díaz Salazar, quien también es miembro de la Sociedad Mexicana de Nutrición y Endocrinología, manifestó que en la figura de pera, los adipositos se concentran en zonas de menor riesgo, mientras que la forma de manzana resulta mucho más peligrosa para órganos vitales, ya que el hígado se enfrenta a altas concentraciones de grasa que se dirige a las arterias, los pulmones, el cerebro y el corazón, provocando lesiones arteriales, intolerancia a la glucosa, aumento de los lípidos en la sangre, cardiopatías y lesiones cerebrales.

“La obesidad ginecoide o de pera, presenta una menor relación con estas enfermedades, pero en ningún caso debe descuidarse, ya que por acumularse en muslos, cadera, glúteos, pantorrillas y tobillos se relaciona con trastornos vasculares como varices, flebitis, celulitis; y en ciertos casos insuficiencia vascular periférica, es decir, mala circulación en las piernas”, dijo.

En la actualidad -expresa el endocrinólogo- el foco de atención es la llamada obesidad androide ya que constituye un importante factor de riesgo cardiovascular tanto en hombres como en mujeres, por ello es importante conocer la distribución corporal de nuestro cuerpo así como determinar si estamos o no en posibilidad de presentar con el tiempo diabetes, hipertensión, hipercolesterolemia, aterosclerosis, infarto del corazón o enfermedad vascular cerebral.

El doctor Juan Díaz Salazar, explicó que una fácil manera de identificar el riesgo cardiovascular es a través de la medición del perímetro de la cintura, que consiste en colocarse una cinta métrica alrededor de la cintura y ver cuanto mide. “Se considera que los hombres cuya cintura mide más de 94 centímetros y las mujeres cuya cintura supera los 80 centímetros corren un riesgo importante de desarrollar una enfermedad cardiovascular o sufrir un accidente vascular cerebral”.

Existen tres puntos clave para combatir la obesidad. El primero consiste en llevar una alimentación equilibrada, rica en frutas, verduras, pescado, y baja en grasas saturadas (son las de origen animal) y azúcares, señaló el especialista.

El ejercicio a partir de la práctica de algún deporte o actividad física regular, como caminar 30 minutos cinco días a la semana, contribuye a incrementar el ritmo cardiovascular, mejorar la circulación, quemar grasa, mantener un peso adecuado y en general a mantener una buena salud.

La prevención es lo primero, por ello lo más importante es llevar un estilo de vida saludable, comer sanamente, lograr un peso corporal óptimo, no fumar y tener a los principales factores de riesgo bajo control, concluyó.

Deje la zona de comodidad, en aras de la creatividad

Los hábitos son una cosa curiosa. Recurrimos a ellos ir reflexiblemente, al poner nuestros celebros en piloto automático y relajarnos en la comodidad inconsciente de la rutina familiar. Así que parece una antítesis hablar sobre los hábitos en el mismo contexto que la creatividad y la innovación.

Sin embargo, los investigadores neurólogos han descubierto que cuando desarrollamos conscientemente hábitos nuevos, creamos sinápticos paralelos e incluso células cerebrales completamente nuevas, que pueden llevar a nuestros hilos de pensamiento por caminos nuevos e innovadores.

En lugar de desestimarnos como inmutables seres amantes de los hábitos, podemos, dirigir nuestro propio cambio al desarrollar conscientemente hábitos nuevos. De hecho, entre más cosas nuevas probemos, mientras más salgamos de nuestra zona de comodidad, más inherentemente creativos nos volvemos, tanto en el lugar de trabajo como en nuestras vidas personales.

Pero no se moleste tratando de acabar con los viejos hábitos; una vez que esos surcos de procedimiento han sido mercados en el hipocampo, están ahí para quedarse.

“Lo primero que se necesita para la innovación es una fascinación con el asombro”, apunta Dawna Markova, autora de “The Open Mind” (La Mente Abierta) y consultora de cambio ejecutivo para la firma de consultoría Professional Thinking Partners. “Sin embargo, en lugar de ellos nos enseñan a ‘decidir’”. Añade que “decidir es acabar con todas las posibilidades salvo una. Un buen pensador innovador siempre están explorando las muchas otras posibilidades”.

Todos abordamos los problemas de manera de las que no estamos conscientes, afirma. A fines de los 60’s los investigadores descubrieron que los humanos nacen con la capacidad de abordar los retos de cuatro formas principales: Mediante el análisis, el procesamiento, el vínculo (o colaboración) y la innovación. En la pubertad, sin embargo, el cerebro cesa la mitad de esa capacidad y preserva sólo aquellas modalidades de pensamiento que han perecido más valiosas durante la primera de cada de vida, más o menos.

El énfasis actual sobre las pruebas estandarizadas destaca el análisis y el procedimiento, lo que significa que pocos de nosotros utilizamos inherentemente nuestras modalidades innovadora y colaboradora.

“Esto rompe la regla principal en el sistema de creencias estadounidense, es decir, que cualquiera puede hacer cualquier cosa”, explica M.J. Ryan, autora del libro del 2006 “This Year I Will…”(Este Año Haré…) y socia de negocios de Markova. “Esa es una mentira que hemos perpetuado y fomenta la mediocridad. Saber en qué se es bueno y hacer aun más de ello, crea la excelencia.

Aquí es donde entra el desarrollo de nuevos hábitos. Si usted es un pensador analítico o de procedimiento, aprende de manera diferente a alguien que es intrínsecamente innovador o colaborador. Averigüe que ha funcionado para usted cuando ha aprendido en el pasado, y podrá trazar su propio mapa para desarrollar habilidades y comportamiento adicionales para el futuro.

“Me convierto en aprendiz de alguien cuando quiero aprender algo nuevo o desarrollar un habito nuevo o desarrollar un habito nuevo”, expresa Ryan. “Otras personas leen un libro al respecto o toman un curso. Si tiene un camino hacia el aprendizaje, úselo porque eso va a ser más fácil que crear una ruta totalmente nueva en su cerebro”.

Ryan y Markova ha ubicado lo que llaman tres zonas de existencia: confort, esfuerzo y estrés. El confort es la esfera del hábito existente. El estrés ocurre cuando un reto está tan alejado de la experiencia actual como para ser agobiante. En esa zona de esfuerzo entre las dos, las actividades que se sienten un poco incomodas y desconocidas, es donde ocurre el verdadero cambio.

“Entrar a la zona del esfuerzo es bueno para uno”, señala Ryan en su libro. “Ayuda a mantener saludable el cerebro. Resulta que, a menos que continuemos aprendiendo cosas nuevas, que retan a nuestro celebro a crear caminos nuevos, literalmente comienza a atrofiarse, lo que puede conducir a demencia, mal de Alzheimer y otras enfermedades”.

“Siempre que iniciamos un cambio, incluso uno positivo, activamos el temor en nuestro celebro emocional”, apunta Ryan en su libro. “Si el miedo es lo suficientemente grande, la respuesta tipo ‘pelea o huye’ se disparará y escaparemos de lo que intentamos hacer.

Simultáneamente, eche un vistazo a la manera en que sus colegas abordan los retos, sugiere Markova. Tendemos a creer que quienes piensan como nosotros son más inteligentes que aquellos que no. Eso puede ser fatal en los negocios. Si la antigüedad y el ascenso están basados en la semejanza con aquellos en los altos niveles, hay grandes posibilidades de que la compañía carezca de diversidad intelectual.

Markova dice que el cerebro comienza a organizar la información nueva, para crear, al final de cuentas, nuevos contactos sinápticos.

Sin embargo, si durante la creación de ese habito nuevo, interviene el “Gran Tomador de Decisiones” para protestar contra tomar el camino desconocido, “obtienes convergencia y seguimos haciendo la misma cosa una y otra vez”, puntualizó.

La razones que sustentan esta tesis

Esto tiene explicación con la dicotomía hemisferio derecho-hemisferio izquierdo del cerebro que nació en los 60’s, con la investigación del biólogo estadounidense Roger W. Sperry. Al estudiar los celebros “partidos” de animales y pacientes humanos, cuyos hemisferios cerebrales habían sido desconectados (en el caso de los humanos, con el fin de evitar crisis graves de epilepsia, se dio cuenta de que cada lado del cerebro desempeña su propio papel en la cognición.

La explicación está ubicada en el hemisferio izquierdo del cerebro, sede del centro lingüístico humano, es la mitad abiertamente lógica y lineal de la ecuación. El lado derecho, hogar de la percepción especial y los conceptos nos verbales, es la fuente no lineal y altamente conceptual de la imaginación y el placer. Ambos funcionan en concierto al emitir y recibir constantemente señales a través de un racimo de 200 a 300 millones de fibras nerviosas que permiten equilibrar el aprendizaje, el análisis y la comunicación en todo el cerebro.

La nueva fuente de ideas

-Empresas apuestan a la sabiduría de sus empleados
-Estrategias y tecnologías innovadoras, como los mercados de predicción y los libros generados por computadora, transforman los modelos de negocios.

Las corporaciones viven y mueren gracias a las ideas, y muchas empresas han usado tecnologías basadas en Internet, como blogs, wikis y redes sociales, para recabar pensamientos y canalizarlos rápidamente a nuevos servicios, productos y medidas de ahorro.

Ahora, los ejecutivos dicen que están en proceso de aprovechar una nueva herramienta de Internet, llamada mercados de predicción, para transformar la creación e implementación de ideas dentro de sus compañías, al explotar el conocimiento colectivo de la fuerza laboral.

Compañías como InterContinental Hotels Group, General Electric y Hewlett-Packard utilizan los mercados de predicción para tratar de mejorar pronósticos, reducir riesgos y acelerar la innovación.

Con frecuencia, estos mercados han demostrado ser más precisos que los encuestadores profesionales o los investigadores de mercado. Los mercados de predicción corporativos funcionan así: los empleados y, potencialmente, personas externas a la empresa, hacen sus apuestas en Internet con moneda virtual y de manera anónima. Le apuestan a lo que ellos creen que sucederá en realidad, no a lo que esperan que suceda o a lo que el jefe quiere que suceda. La recompensa para los jugadores más atinados es, por lo general, un premio modesto, dinero en efectivo o un iPod.

La idea es que el conocimiento reunido de mucha gente será, casi seguramente, más preciso que un individuo, grupo pequeño o incluso expertos. El concepto ha sido promovido por economistas académicos y en 2004, el libro de James Surowiecki “The Wisdom of Crowds” (La sabiduría de las multitudes) lo popularizó.

Los resultados iniciales son alentadores. “El potencial de este concepto es que los mercados de predicción quizá permitan a una compañía grande actuar nuevamente como una compañía pequeña y ágil”, dijo Jeffrey Severts, vicepresidente a cargo de los mercados de predicción en Best Buy, cadena de tienda de electrónica.

Best Buy planea pasar de los proyectos piloto en mercados de predicción a involucrar a más trabajadores en toda la compañía.

“Ayuda en dos frentes, en velocidad y veracidad de información, para que la dirección pueda reaccionar más rápido a atender los problemas o sacarles provecho a las oportunidades”, dijo Severts.

Un detalle importante es si los mercados de predicción son, principalmente, una manera innovadora de recopilar información de los empleados, o una fuente de respuestas confiables. “Sigue siendo una interrogante abierta si la sabiduría de las multitudes es, en realidad, acertada”, dijo John Kao, asesor y autor de “Innovation Nation” (Nación de innovación).

Hasta ahora, la mayoría de las compañías que usan los mercados de predicción lo hacen de manera limitada, en uno o dos departamentos, mientras ponen a prueba el concepto para ver cómo funciona.

Pero la experimentación corporativa en los últimos años ha trascendido los negocios de alta tecnología a otras industrias, entre ellas ventas al por menor, alimentos empacados de consumo, hoteles, asistencia médica, fundición de acero y telecomunicaciones.

Hoy existen, señalan los analistas, docenas de corporaciones importantes que tienen estos mercados a prueba.

Entre ellas están: Google, Cisco Systems, GE Healthcare, General Mills, ArcelorMittal, el fabricante de acero más grande del mundo, y Swisscom, importante compañía de telecomunicaciones.

Al mismo tiempo, una red de proveedores de software y de servicio está en proceso de desarrollarse para atender a los mercados de predicción corporativos. Los proveedores incluyen a HP y firmas especializadas más pequeñas como Consensus Point y NewsFutures. El campo también atrae a compañías de arranque.

En InterContinental Hotels, Zubin Dowlaty, vicepresidente de tecnologías emergentes, decidió crear un mercado en Internet el año pasado, para “cosechar y jerarquizar ideas” desde el interior del personal de tecnología, de mil integrantes, del hotel.

“Queríamos explotar la clase creativa que quizá no es capaz de expresar sus ideas”, dijo Dowalty Los investigadores en Hewlett-Packard han estado trabajando en técnicas y software para hacer más eficientes hasta los mercados de predicción pequeños.

“Queremos reducir el saber de la multitud al de doce o trece personas”, dijo Bernardo A. Huberman, director del laboratorio de computación social, en Hewlett-Packard.

Desde hace un año, un grupo en la unidad de compras en HP inició mercados de predicción sobre el precio de los chips de memoria computacional dentro de tres y seis meses. Los mercados de predicción, dijo Huberman, fueron hasta 70 por ciento más precisos que los modelos de pronóstico tradicionales de la compañía. Las predicciones más acertadas, dijo, se pueden usar para afinar decisiones de compra, mercadeo y determinación de precios de productos.

En GE Healthcare, Steven Linthicum, gerente de prototipo avanzado e innovación, recientemente ha administrado proyectos de mercados de predicción que han generado ideas para productos de software para el mercado de hospitales y del cuidado médico. Basado en ese trabajo, se han tramitado patentes y han arrancado proyectos.

“Estos mercados no sólo aportan ideas, sino que arrojan lo que piensa tu organización de las ideas “, dijo Linthicum. “Eso es lo que la alta dirección necesita saber”.

“Para fines de año sabremos a qué grado se convertirá esto en parte del proceso de toma de decisiones”, dijo Linthicum. “Ahora estamos en la disyuntiva”.