Neoris: De una Area de Sistemas de Cemex a la Consultoría de TI

Es una de las firmas en TI más grandes en Latinoamérica

-Cemex dio al cemento un perfil de alta tecnología
-Ha seguido los pasos de Cemex. Comprado empresas de TI en otros países
-En 2 años creció 50%
-El crecimiento de Neoris pasó de dos mil empleados en 2004, a poco más de tres mil 200 empleados en 2007


Su Historia

Lo que inició como el Departamento de Sistemas de Cemex, la cementera más importante de México y considerada la tercera cementera más grande del mundo, es ahora una de las firmas de consultoría en Tecnologías de la Información (TI) y negocios más fuerte de Latinoamérica.

En los noventas, pocos en Cemex hubieran pensado que para 2007 su área de sistemas sería socio fundamental de SAP en América Latina. Este año, Neoris fue el socio que más consultores certificó en su software para firmas de manufactura y procesos logísticos. “A fines de 2002, Neoris no tenía casi nada de SAP”, apunta Claudio Muruzábal, director general de Neoris. Pero la fuerte presencia de la firma alemana en los mercados de manufactura y logística le abrió la puerta a la consultora, que ya tenía una práctica reconocida en este nicho.

En el 2000, Cemex decidió separar toda su área de tecnología para crear una nueva organización que, además de brindarle todas las soluciones informáticas, comercializará su oferta de servicios, en otras empresas, desde el desarrollo de software hasta la administración a distancia de las aplicaciones de negocio.

Con esta transformación y nuevo enfoque, pasaron de ser los consultores internos de Cemex, a ser una firma de servicios tecnológicos. La instalación de las aplicaciones de SAP en Cemex, sirvió como base, para afianzar, que Neoris fuera contratada por empresas de gran tamaño en los diferentes mercados donde participa.

En una encarnación anterior, como Cemtec (Nombre antes de Neoris), el departamento de Sistemas de Cemex, la firma fue ingrediente esencial de la práctica conocida como ‘Cemex Way’, con la que el gigante cementero redefinió su estructura corporativa y trazó un nuevo paradigma, empleado ahora por empresas que pagan jugosas cifras por ello.

Pese a las modificaciones que efectuaron las estrategias de la compañía, Neoris conservo gran parte de su ADN de Cemex, ya que, trabajar con una empresa mundial les sirvió como referente para buscar nuevos clientes, tanto en México, como en el extranjero.

En 2003, Neoris comienza su aventura con SAP, entrenando a cientos de consultores que desarrollan soluciones en la plataforma NetWeaver, que permite a los clientes correr diferentes paquetes de software empresarial.

“Son unos fanáticos de la eficiencia”, comenta Claudia Cortés, vocera de SAP en Miami, donde Neoris tiene su oficina principal. “Nunca dejan de hacernos propuestas para atacar los mercados donde se mueven”.

Estar con SAP permite a Neoris posicionarse para otra transición, la de la banca. De acuerdo con Carlos Castilla, se negocian contratos con “bancos españoles que están replaneando su estrategia de logística” en áreas que van desde la administración de flujos de efectivo hasta el transporte y las refacciones para sus cajeros automáticos. “Es una nueva ola de eficiencia de la que queremos sacar ventaja”, dice.

Esta compañía subsidiaria de Cemex reportó durante los últimos dos años un crecimiento constante del 50%, tendencia que estima que se repita en 2007 (esperan un crecimiento superior a 25% en 2007), gracias a inversiones, como la que inyectarán este año, por alrededor de dos millones de dólares, sólo en capacitación de su personal. El crecimiento de Neoris pasó de los dos mil empleados en 2004, a poco más de tres mil 200 empleados en 2007 y ventas por arriba de 250 millones de dólares.

Si bien los planes eran grandiosos (se esperaba la salida a Bolsa de CxNetworks, el paraguas con que operarían las propiedades tecnológicas de Cemex), Neoris es el único resultado visible. Según IDC, es la mayor en México y la segunda en Latinoamérica en el mercado de servicios de tecnología, con más de 200 clientes en 25 países.

Aunque la firma se mueve al ritmo que le marca Cemex (su geografía sigue la expansión de la cementera), sus directivos aseguran que la dependencia del negocio de su matriz va a la baja, a medida que crecen sus incursiones en mercados lucrativos como el de la implantación de sistemas de logística y manufactura con base en el software de la alemana SAP, así como su apuesta al mercado del outsourcing, en específico, la práctica conocida como near-shore.

“Probablemente, un tercio o más viene de nuestro negocio de SAP y de near-shore y pensamos que ese crecimiento continuará”, señala Muruzábal. “Cemex es cliente importante pero no es definitorio en la facturación; tenemos que reestructurarnos con base en sus necesidades pero también las de nuestros otros clientes principales, como Vitro, Lowe’s, Petrobras, Telefónica y Pemex”.

Con cuatro centros de desarrollo (en Monterrey, dos en Argentina y Rumania), los 1,000 ingenieros de Neoris operan como una unidad de servicios integrada, lo cual suena como música para sus clientes en América, Europa y Medio Oriente.

La presencia global de Neoris le permite jugar con las dinámicas y los cambios de mercado. Por ejemplo, según la consultora de negocios AT Kearney, la empresa se expandió en Rosario, Argentina, en parte para atender cuentas de clientes de Estados Unidos que antes atendía desde México o Miami.


La expansión de Neoris

Neoris ha seguido los pasos de la empresa cementera en la compra de nueve competidores fuera de México.

“Fue a principios de las noventa cuando se tomó la decisión de llevar a la compañía mas allá, y con la adquisición de seis empresas en Argentina, Brasil, Estados Unidos, Hungría, Chile y Venezuela, Medio Oriente y África, Neoris fue abriéndose camino en este sector para crecer ofreciendo cobertura para clientes de la región” comenta Carlos Castilla, Director General de Neoris México.

Entre 2000 y 2003, la empresa compró nueve consultoras en Estados Unidos, Europa y América Latina, que le permitieron crecer de 180 a mil 500 empleados y generar ventas por 150 millones de dólares en 2005, destacó el gerente de la región centro (México y Venezuela), Roberto Goldamer.

Por ejemplo, citó Goldamer, para competir por el mercado de la frontera sur de Estados Unidos, la empresa adquirió una firma en Argentina y la puso a colaborar con los desarrolladores y analistas de México.

Mientras que para el mercado europeo, estableció una fábrica de software en Budapest, Hungría, en octubre pasado, para atender la región y competir contra indios y chinos.

"Se compraron empresas que tuvieran una cartera de clientes compatible con Neoris, personal con madurez laboral, y que tuviera contratos sólidos, y financieramente viables", describió.

Esto le ha permitido colocarse como la cuarta firma más importante de América Latina en cerca de 5 años.

Un estudio reciente sobre servicios de TI hecho por IDC, denominado Latin America Semiannual IT Services Tracker, calificó a Neoris como la segunda firma más grande de servicios de TI en Latinoamérica y la más importante de México.

Neoris también se ha colocado en el lugar 34, de entre más de mil 500 firmas proveedoras de servicios de outsourcing a escala mundial, según la firma TI, Brown-Wilson.

Otro estudio de IDC, Proyección y Análisis de Mercado de Servicios de TI señala que "En la región de Latinoamérica se posicionó a Neoris como la primera firma de consultores en TI y la cuarta en Latinoamérica", destaca el informe.

¿Neoris en Dubai? No es un acertijo sino una fórmula de negocios. En enero de 2008, la consultora tecnológica de Cemex desembarcó en Emiratos Árabes Unidos, cuya capital es la ciudad de mayor crecimiento en infraestructura física y de telecomunicaciones.

Ahí, Cemex tiene 12 plantas de concreto para atender la construcción de edificios y autopistas de nueva generación. Neoris hace lo suyo; crece atendiendo a su matriz y usando su capacidad para abrir nuevos negocios.

“¿Es usted un consultor con experiencia y un individuo de armas tomar? ¿Quiere vivir en la ciudad de mayor crecimiento en el mundo y trabajar en un ambiente multicultural?” Ése es uno de los anzuelos que Neoris, a través de su subsidiaria española, lanza para reclutar talento en Dubai.

“Tenemos allá 40 consultores, contra cero que teníamos hace 12 meses”, cuenta Claudio Muruzábal, director general de Neoris. “Damos la misma oferta de valor que en México y Estados Unidos. Tenemos presencia en industrias de telecomunicaciones. Les ayudamos a administrar los procesos de implantación de negocios”.


Asesoría a Empresas

Entre la cartera de clientes de Neoris se encuentran: Alfa, Vitro, HEB, Banorte, FEMSA, Ternium Tecnológico de Monterrey, Bolsa Mexicana de Valores, British American Tobacco México, Embotelladoras Arca, Carrefour, C&A, Grupo Elektra, MasterCard, Lowe’s son algunas de las empresas que ha asesorado Neoris, aunque Cemex sigue siendo su cliente principal.

Entre los clientes del sector público que asesora Neoris, destacan Pemex, Petrobras y el Gobierno del Estado de Nuevo León, a quien apoyó con la instalación de su Consejo de la Industria del Software, del cual, es miembro activo.

Sus servicios son considerados caros en comparación con la oferta de rivales mexicanos, indios y de Estados Unidos, pero la firma es vista por sus clientes como un socio estratégico. Pocos clientes, contratos grandes, parece ser el lema de Neoris.

“No es tan sencillo atender a empresas de gran tamaño, ya que, sus necesidades son muy especificas, pero vamos afianzándonos y poco a poco anexando más clientes nacionales y extranjeros” detalló el Director General.

Los ingresos de Neoris en 2006 ascendieron a más de 250 millones de dólares. Son tres los pilares que soportan el crecimiento de esta empresa:

- Los Servicios de Nearshore Outsourcing.
- La Adopción de las aplicaciones SAP.
- El modelo Company Way (que permite a las empresas equilibrar la eficiencia operativa y las estrategias que buscan la flexibilidad y agilidad de los negocios).

¿Qué es el near-shore?
El near-shore es una práctica con la que se ofrecen servicios como desarrollo de software a la medida, centros de atención y soporte, así como la gestión de aplicaciones, como manejo nóminas o gastos corporativos de los clientes.

“Hoy estamos ofreciendo servicios de soporte para la aplicación de SAP, el ser nuestro socio tecnológico más importante, nos permite contar con profesionales, que apoyan, en la implantación de sus diferentes productos” explica Carlos Castilla.

El Company Way, concepto que desarrolló Cemex, tiene como objetivo, apoyar a los clientes en sus diferentes operaciones, aplicando estandarizaciones, que les ayuden a generar más ingresos y una reducción de costos.

Neoris recibe el 60% de sus ingresos por la oferta de servicios SAP, 30% por el Company Way y 10% por Nearshore Outsourcing. La oferta de Nearshore Outsourcing es uno de los servicios que Neoris impulsará con mayor fuerza, ya que, permite a las empresas contratar servicios externos, pero con una base cercana a sus instalaciones.

Sin crisis de identidad

La comunicación corporativa de Neoris la identifica como una empresa consultora de Cemex basada en Miami. Por ese hecho, muchos la consideran estadounidense. En un mundo en el que los negocios y el dinero carecen de raíces, Muruzábal y Castilla apelan al carácter regional de la compañía y dicen que su compromiso está fincado en México.

“A pesar de que tenemos presencia en Estados Unidos, Europa, América Latina, Medio Oriente y el norte de África, nuestros orígenes y nuestro compromiso siguen siendo con México”, afirma Muruzábal. “Desde aquí podemos hacer mucho por nuestro mercado global”.

Ese compromiso los hace enfrentarse con una dura realidad: la de encontrar recursos intelectuales que les permitan mantenerse y ganar mercado. Por sus planes de formación de ingenieros, Neoris recibe fondos de programas de fomento, como México-IT y Fidesoftware, de la Secretaría de Economía. Así abrió un centro de desarrollo en Culiacán, con Tec Milenio, donde ya hay integrados 100 desarrolladores.

“Encontrar talento es nuestro mayor problema”, cuenta Castilla, quien describe los esfuerzos de la empresa por relacionarse con universidades como Tec Milenio o la del Valle de México. El esfuerzo paga, ya que la rotación de Neoris es de 5%, contra un promedio de 25% de las firmas indias. Desde México firmas como Sofftek y Neoris compiten contra gigantes tecnológicos de India.

En este contexto de rivalidad tecnológica, Neoris parece seguir el camino que Navi Radjou, vicepresidente de Análisis de Forrester, define como el de las Organizaciones Globales Adaptables (OGA). De acuerdo con el especialista en estructuras comerciales, la única forma en que las compañías globales pueden sobrevivir es siendo flexibles, eficientes y abiertas a exponer sus redes de talento. “El futuro será el de las empresas supereficientes”, sostiene Nadjou. “Las redes de conocimiento que generen serán su seguro contra el fracaso”.

Con una estructura global afianzada en el talento, Neoris parece haber entendido su papel; las transiciones tecnológicas serán sólo nuevas oportunidades de adaptarse.


Los planes a futuro de Neoris

“Concentraremos nuestro crecimiento en el desarrollo de software, en mejorar la oferta de Company Way, y en continuar, con la tendencia de crecimiento en asociación con SAP”, detalló el directivo.

Mientras la industria crece a un ritmo anual del 20%, la firma regiomontana registró una alza anual del 50%.

Claudio Muruzabal, Director General de Neoris a nivel mundial, destacó a través de un comunicado que el 2005 fue un año relevante, además del crecimiento en ventas, por la reducción de costos que logró la empresa.

"El crecimiento del 2005 nos permitió mantener los compromisos financieros con nuestros accionistas, lo cual, es esencial, para continuar nuestra diversificación en los mercados de Estados Unidos y Europa", dijo.

De acuerdo con el reporte del primer trimestre de 2005 de McKinsey & Co., a nivel mundial, los proveedores de servicios de outsourcing tecnológico sólo han logrado capturar el 10% de un mercado evaluado en 300 mil millones de dólares, que para el 2010 crecerá en 80 mil millones más.

Como el Wii logró vencer a sus rivales

¿Como una compañía fundada hace 118 años en Kyoto, Japón logró vencer a sus rivales en el terreno de las consolas y los videojuegos?

El legendario diseñador de videojuegos de Nintendo, Shigeru Miyamoto, yace boca abajo sobre el piso, en Kioto, Japón, derribado por un derechazo y batallando para recobrar la compostura.

El hombre, a quien algunos le dan el crédito por la existencia de la industria de videojuegos valuada en 30 mil millones de dólares, el Walt Disney de nuestra generación, ha recibido más que suficientes golpes en la cara.

Estoy parado sobre la fuerza creativa detrás de Donkey Kong, Super Mario, Nintendogs, y su más reciente sensación a nivel mundial, el Wii. Lo incito a ponerse de pie para propinarle el resto de su merecido.

Evidentemente, uno de nosotros toma nuestro combate pugilístico muy en serio. Después de todo, no es realmente Miyamoto quien se ha derrumbado, sino más bien su avatar, su Mii, como se dice en la jerga del Nintendo.

"Ay", es todo lo que atina a decir, conforme se agota el tiempo en el reloj. Miyamoto coloca su controlador sobre la mesa y admite su derrota, para concluir una sesión fotográfica.

Podré haberlo vencido en su propio juego, pero ambos sabemos quién es el verdadero ganador en todo esto.

Con la victoria del Wii, Miyamoto y compañía toman más impulso en su misión por superar a competidores más dignos.

Los controladores de videojuegos por lo general tienen un conjunto impresionante de botones, y observar la manera en que un ávido jugador opera el dispositivo, con los pulgares dando golpecitos por todo el plástico, puede ser intimidante.

En contraste, el control remoto inalámbrico y sensible al movimiento del Wii, con el que Miyamoto había soñado durante años, por lo común no requiere manipular ni un solo botón. En el encuentro de box, mi anfitrión, de 54 años, y yo esquivamos y tiramos golpes al aire, en su mayoría, golpes cortos y cruzados.

Shigeru Miyamoto

Pese a que las consolas de videojuegos atraen a varones jóvenes con tendencias antisociales, el Wii reúne a personas de todos los grupos demográficos: en asilos, ligas de boliche de Wii, cruceros, fiestas universitarias con temática del Wii y, por supuesto, en las filas que se forman en tiendas, a medida que multitudes de clientes piden a gritos el aparato con valor de $250 dólares, imposible de encontrar.

Nintendo produce más de un millón de unidades al mes y, aun así, no puede satisfacer la demanda. Los estantes del Wii están cubiertos con anuncios de "agotado", mientras que montones de consolas de PlayStation3 tienen un mensaje diferente: "5 por ciento de descuento".

No es inusual que una nueva consola de videojuegos se agote durante su introducción previa a la Navidad, sólo para ver cómo disminuyen las ventas al llegar enero. Sin embargo, seis meses después del lanzamiento de Wii, las ventas se están acelerando. En abril, Nintendo vendió 360 mil consolas en Estados Unidos, 100 mil más que en marzo.

Eso representa dos Wiis por cada Xbox 360 vendido y cuatro por cada PlayStation3. Mientras que Sony y Microsoft registran pérdidas en hardware, al introducir sus aparatos al mercado con la esperanza de que crezcan sus ventas, analistas señalan que Nintendo gana unos 50 dólares por cada unidad vendida.

Aún es más difícil de comprender en cómo una compañía fundada hace 118 años, como fabricante de cartas de juego, en Kioto, llegó a darle una paliza a Microsoft y Sony. La respuesta tiene algo que ver con reinventarse.

Miyamoto reflexiona sobre esa habilidad para trazar un nuevo camino. "La manera en que Nintendo ha podido crear una sorpresa tras otra es una gran interrogante incluso para mí", dice. "Me gustaría saber la respuesta".

Satoru Iwata

El hombre que supervisa todos los detalles es el presidente y director general, Satoru Iwata. Iwata, de 47 años, se inició como desarrollador para una firma que Nintendo adquirió en el 2000. Desde que tomó las riendas, en el 2002, ha occidentalizado a Nintendo, al instituir aumentos basados en el desempeño y una edad de jubilación de 65 años.

El año pasado, los 3 mil 400 empleados de la compañía generaron ingresos de 8.26 mil millones de dólares, ó 2.5 millones de dólares cada uno. Mientras que los empleados de Microsoft generaron $624,000 cada uno y Google $994,000 cada uno.

En el mismo lapso de tiempo, los empleados de Microsoft generaron $624,000 cada uno; mientras Google tuvo un desempeño mejor al 50%, con $994,000, menos de la mitad de lo que generaron los empleados de Nintendo. Las utilidades de Nintendo alcanzaron casi $1.5 billiones, o $442,000 por empleado, el año pasado, comparado con Microsoft con $177,000 y Google con $288,000. Las utilidades de Nintendo alcanzaron casi $1.5 billiones, o $442,000 por empleado, el año pasado, comparado con Microsoft con $177,000 y Google con $288,000.

Cuando el Playstation 2 era el rey de las consolas y Microsoft con su Xbox, quién en esos momentos, competían por el mercado de videojuegos valuado en 30 billones de dólares. Iwata sentía que sus competidores estaban peleando en la batalla equivocada. Ya que al agregar tecnología más costosa a las consolas se hacía más costosa la experiencia de los videojugadores, más difícil de utilizar, y lo peor de todo, menos entretenida.

Fue entonces cuando Nintendo decidió que iba a tomar otro camino. La expansión de videojuegos dijo Iwata “No vamos a competir contra Sony ni Microsoft. Nosotros vamos a pelear por la indiferencia de la gente que no tiene ningún interés en los videojuegos”.

Resulta que hay un nombre en la estrategia de ataque que Iwata ha estado hablando: La Estrategia del Océano Azul. Hace dos años los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne publicaron un libro con ese titulo. El libro expone que las compañías más innovadoras tienen una cosa en común – ellos se separan de la sangrienta y aguerrida competencia (océano rojo) – y se distinguen por crear nuevos espacios de mercados listos para crecer (océano azul).

Estos movimientos estratégicos denominados “innovación de valor” generan grandes saltos de valor tanto para la empresa como para sus compradores, con lo cuál, sus rivales quedan obsoletos y se desata todo una nueva curva de valor y demanda para los clientes y no clientes.

Con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de 100 años y 30 industrias. Los autores cuestionan todo aquello que usted creyó sobre la forma de alcanzar el éxito estratégico y sostienen que aunque la mayoría de las compañías compiten dentro de esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos posibilidades de generar crecimiento rentable en el futuro.

El mercado como un gran océano

Imagine al mercado como un inmenso océano compuesto por dos tipos de aguas: rojas y azules.

Un ejemplo de océano azul sería Starbucks. Siempre ha habido café; Howard Schultz, nos dió la experiencia del café. Apple nos dió el iTunes y el iPod y creó una nueva forma de entretenimiento. “Aún antes de que se inventara el termino de océano azul nos estábamos acostumbrando a ejercitarlo” reconoce Iwata “Ha sido un credo no escrito para la compañía algo que profundamente corre en nuestro ADN”.

El Wii rompió el molde de los videojuegos. Primero, Nintendo usó partes estándares disponibles de muchos proveedores. Sony co-desarrolló el extremadamente rápido chip "celular" de 3.2 gigahertz y lo manufactura en sus propias instalaciones. Nintendo compró su chip de 729 megahertz en Kmart. Sus gráficas son mejores que las del PS2 y el Xbox original, pero empalidecen junto al PS3 y el Xbox 360. Optar por este camino permitió a la compañía introducir el Wii a un precio de $250 dólares, en Estados Unidos, (comparado con los $599 dólares del PS3 y los $399 dólares del Xbox 360), y aun así, generar ganancias sobre cada unidad.

La siguiente gráfica ilustra perfectamente los atributos de todas las consolas incluyendo el Wii de Nintendo.

Si ustedes aprecian bien esta gráfica, el Wii, no tiene la intención de ser la mejor consola de videojuegos. Más, sin embargo, está atrayendo a miles y millones de videojugadores y no videojugadores de regreso a los videojuegos. A diferencia de sus competidores, el Wii, no ofrece gráficos como los del PS3 y el Xbox 360 pero si una experiencia única de videojuego que sus competidores no pueden ofrecer, lo cuál, no solamente hace más atractiva a esta consola sino también más divertida y placentera tanto para los videojugadores como para los no videojugadores que te hace olvidar por completo los gráficos del PS3 y el Xbox 360.

Los atributos de esta gráfica nos muestran que Nintendo está compitiendo en términos completamente distintos a sus rivales. El Wii es barato, no cuenta con disco duro, DVD ni Dolby 5.1, cuenta con una debil conectividad, comparativamente, una baja velocidad de procesador. Sin embargo, sorprende a propios y a extraños, su innovador Wiimote (control inalámbrico). El Wiimote integra los movimientos del jugador directamente en el videojuego (Juega como jugador de tennis, golf o peleando en batallas con espadas) Con esta nueva e innovadora característica, Nintendo, se está abriendo a un nuevo y oculto público de no videojugadores.

Todo lo anteriormente descrito esboza las características de lo que es una estrategia de océano azul:

- Una fuerte innovación en valor para muchos nuevos clientes (ejemplo: Wiimote)
- Una fuerte reducción de costos al eliminar características como la Alta Definición (HD), DVD, Dolby 5.1, además de una baja velocidad de procesador)

Estas dos características desafian la sabiduría convencional que debemos optar entre la disyuntiva de costo o diferenciación pero no de ambos (Recuerden a Michael Porter) En los términos de Kim y Mauborgne esto significa que mientras Microsoft Xbox 360 y Sony PS3 están compitiendo ferozmente en un océano rojo (el mercado existente), el Nintendo Wii está tranquilamente navegando en un océano azul que han creado enteramente para ellos mismos (un nuevo mercado)

El éxito del Wii ha hecho poco para convencer a los ejecutivos de Microsoft de que van por el camino equivocado. La compañía se está posicionando para un mundo en que la gente juegue videojuegos de múltiples participantes, descargue películas y controle sus televisiones con una caja receptora. Sin embargo, para Sony, los videojuegos han sido su centro de utilidades por años. De repente cuando todo mundo pensaba que el PS3 posicionaría la dominancia de Sony, vino el Wii, y con ello, se robó el mercado, produciendo ventas decepcionantes para el PS3.

Con el Wii, el valor de mercado de Nintendo, supera el de titanes japoneses

En Estados Unidos, el mayor mercado de videojuegos del mundo, según NPD Group Inc., el Wii se está vendiendo más que el PlayStation 3 de Sony en una proporción de 4 a 1, y de 2 a 1 frente al Xbox 360 de Microsoft Corp. Mientras en Japón, las ventas del Wii, con 2.76 millones de unidades vendidas, han sido incluso más fuertes, vendiéndose en una proporción de 6 a 1, frente al PS3, con 970,270 unidades vendidas, y superando por aún más, al Xbox 360, con 17,616 unidades vendidas, según la última encuesta de la firma de investigación de mercado Enterbrain Inc.

Además de las ventas del Wii, la demanda por los juegos del DS ha continuado. Nintendo va en camino de vender 22 millones de unidades para el fin de su año fiscal que termina en marzo. Kamide espera que las ganancias operativas de Nintendo entre abril y junio hayan subido cerca de 60%, a US$373 millones frente al año anterior. También anticipa que las ventas crezcan 52%, a US$1.623 millones. Se espera que Nintendo publique sus resultados a finales de mes.

Estos resultados favorables para Nintendo Co. y decepcionantes para Sony Corp. han traído como consecuencia, que el padre del Playstation, Ken Kutaragi de 56 años, fuera forzado a renunciar como Presidente de la División de Entretenimiento de Sony Computer. Sin embargo, actuará como Presidente Honorario de la junta y apoyará a Stringer como asesor tecnológico. Stringer, que lleva dos años al frente de la empresa, ha luchado por conseguir que las indisciplinadas divisiones de Sony trabajen en conjunto para crear productos que integren mejor el software de la compañía. La unidad de videojuegos, ferozmente controlada por Kutaragi, era conocida como una de las subsidiarias más independientes de Sony.

El descenso en la demanda de las consolas de videojuegos PlayStation 3 obligará a Sony a recurrir a la venta de productos como televisores y cámaras digitales para alcanzar sus objetivos de beneficios del año 2008.

Muchas empresas de videojuegos se muestran reacias a producir títulos para la consola de Sony, que por su gran calidad implica fuertes costes de desarrollo para nuevos títulos, dice la información.

Por otra parte, el valor de las acciones de Nintendo Co. se ha más que duplicado a lo largo del último año, gracias a la popular consola Wii y al aparato portátil DS. Y los analistas esperan que el precio crezca aún más.

Los títulos de la compañía japonesa de videojuegos han subido 51% este año, superando el desempeño del promedio de acciones Nikkei de la Bolsa de Tokio, el cuál creció 5,4% durante el mismo período. Las acciones de Nintendo cerraron el 2 de Julio en 46.650 yenes (US$381,38), un nuevo récord.

Su valor de mercado de cerca de US$49.000 millones coloca a Nintendo en el puesto decimoprimero de Japón y supera ahora al de Matsushita Electric Industrial Co., fabricante de la marca Panasonic. El valor de mercado de Nintendo se acerca al de Sony Corp. cuyos negocios, son mucho más amplios que el de los videojuegos.

Hace un año, el desempeño financiero de Nintendo ya era excepcional. Un incremento en las ventas de juegos para el DS, un aparato portátil que salió al mercado en diciembre de 2004, multiplicaron por ocho las ganancias operativas de la empresa entre abril y junio. Los analistas dicen que los resultados para el mismo trimestre de este año igualarán esos niveles, a medida que la compañía se beneficie de la fuerte demanda por el Wii, la consola que lanzó en noviembre del 2006.

La popularidad del Wii es invencible en estos momentos, pero enfrentará una fuerte competencia en los próximos meses. Algunos escépticos dicen que su éxito es de corto plazo y que depende demasiado del poderío del Wii Sports, el juego que permite que los usuarios jueguen virtualmente al tenis, béisbol y bolos, entre otros.

El portavoz de Nintendo, Yasuhiro Minagawa, dice que la compañía se asegurará que eso no sea así, agregando que el Wii aún tiene funciones que la compañía no ha revelado. "Continuaremos ofreciendo nuevas formas de entretenimiento del Wii que sorprenderán a los usuarios", afirma.

Bueno y ahora ¿Qué sigue para Nintendo, una compañía tan llena de sorpresas? Iwata quiere seguir innovando en el terreno de los videojuegos como Starbucks ha hecho con su café y Apple con su música. “La relación con la Mac o PC así como el iTunes con el iPod” sostiene Iwata. “Esa clase de combinación puede ser posible entre el Nintendo DS y el Wii”. La compañía nunca tuvo idea de que tan popular se convertiría el Wii. “Estamos vendiendo 1 millón de unidades al mes a nivel mundial y llegando a un pico de 1.5 o 2 millones de unidades vendidas al mes concluye Iwata. Sin lugar a dudas, ahora el Wii, es el rey indiscutible de las consolas.

118 años entreteniendo…

1889
-Nintendo fué fundada en Kyoto como una compañía de cartas de juego.

1907
-Se convierte en la primera compañía que produce cartas de juego al estilo occidente.

1958
-Cierra un trato con Disney para lanzar sus personajes en las cartas de juego de Nintendo.

1962
-Nintendo sale a cotizar a la bolsa de Osaka y Kyoto.

1963
-Brevemente se convierte en un conglomerado: Comienza vendiendo arroz y abre una compañía de taxis y una cadena de hoteles. Ninguno de estos negocios prosperó.

1982
-Desarrolla un juego de arcadia llamado Donkey Kong que funciona con monedas. Su primer éxito internacional.

1985
-Nintendo lanza su primera consola, que introduce, a Super Mario Brothers y a una pistola periférica para jugar el Duck Hunt.

1989
-Se introduce al mercado el Game Boy, que es la primera consola portable de mano, con cartuchos intercambiables de videojuegos.

1996
-Lanzan el Nintendo 64, que es la primera consola, que funciona con 64 bits.

2001
-Debuta el Nintendo GameCube con ventas decepcionantes.

2004
-Lanzan el Nintendo DS, que es una consola portable de mano, que permite la conexión inalámbrica de usuarios multiples. Altamente popular entre las chicas, jóvenes y no videojugadores.

2006
-El Wii sale al mercado en Estados Unidos con 2.5 millones de consolas vendidas en sus primeros 6 meses de lanzamiento. Cómodamente vence a sus rivales (Microsoft con el Xbox 360 y Sony PlayStation 3) en volumen de ventas y se posiciona como la consola favorita entre el público videojugador y no videojugador.

Xignux: El Otro Garza

Cuando él era un bebé, su abuelo Rómulo Garza, ex-directivo de Vitro, y su padre Jorge Luis Garza, fundaron una empresa que hoy vende más que la vidriera.

Se hizo cargo de la empresa a los 31 años. Y hace poco sopló velas por sus primeros 50 años, casi los mismos que festejó la compañía que fundó su padre y que en la actualidad tiene ventas por $32,214 millones de pesos, de las cuales, 59% fueron ventas en el extranjero. Con esa cifra en la espalda y aunque evite los reflectores, lo que hace atrae muchas miradas, dentro y fuera del país.

En menos de dos décadas, Eugenio Garza Herrera ha convertido a Grupo Xignux de una controladora de empresas industriales y de productos alimenticios en una compañía internacional con presencia global en más de 40 países incluyendo Norte América y Sudamérica y con un total de 33,214 empleados.

Este empresario regiomontano es conservador y discreto en extremo. Rehúye a las entrevistas y a los titulares. Casi no hay retratos de él en los medios y su oficina no distribuye fotografías sin su autorización. Incluso cuando Xignux cumplió medio siglo de operaciones, en 2006, Garza Herrera (miembro del Consejo Mexicano de Hombres de Negocios) mandó a hacer una edición privada de la historia del emperio familiar, que distribuyó sólo a clientes y socios.

Colocó a todas sus empresas en el primer o segundo puesto de sus segmentos: fabrica alambre y cables eléctricos para uso industrial (Viakable), quien sigue siendo su principal negocio. Aporta el 36% de las ventas netas del grupo, además de arneses, cables y componentes automotrices con un 29% (Xignux Yazaki), transformadores eléctricos de potencia, distribución, industriales y comerciales en Prolec GE que aporta el 22% de las ventas totales.

Xignux también produce y distribuye en México carnes frías, quesos y botanas a través de su empresa Qualtia Alimentos. Sumó las fabricas regiomontanas de botanas Leo, Frito Snaky y Fritos Encanto de Monterrey (con filial en Estados Unidos) y el año pasado adquirió las marcas Alpino, Riojano, Pavino y Don Fer, con lo cuál, fortaleció su negocio en el centro y sur del país, y el año pasado, sus ventas globales crecieron casi un 42%.

Con esa racha de compras, ya tiene una tercera parte del mercado nacional de carnes frías y, después de Sigma Alimentos de Grupo Alfa, es el segundo mayor productor. La división de alimentos de Xignux aporta el 13% de las ventas totales del grupo.

Para alcanzar estas cifras record en ventas, se valió, de lo que tenía en mano: Compras, Crecimiento Orgánico, Financiamiento Bursátil y Alianzas con las Multinacionales Yazaki, GE y Sara Lee.

Con una Licenciatura en Administración de Empresas en el ITAM y un MBA en la Universidad de Tulane, en Nueva Orleáns, Eugenio Garza se involucró desde el principio en la operación del negocio. Cuando tenía 28 ya fungía como director de la compañía. Tres años más tarde, en 1988, fue nombrado Presidente del Consejo de Administración, tras la muerte de su padre.

De Pyme a Emporio

Nació el mismo año del famoso terremoto que derribó el Ángel de la Independencia. Quizá por eso, creció oyendo de reconstrucción y desarrollo, una historia que coincide con la de los alumnos regios de su generación. “Es el prototipo del empresario del norte: mucho trabajo, mucha responsabilidad, mucho ahorro y sencillez”, cuenta un regiomontano que lo conoce personalmente. Dicen lo que lo han tratado que heredó las virtudes de la rama masculina de su familia.

Su abuelo Rómulo Garza creció en un ambiente humilde, pero se convirtió en uno de los industriales más reconocidos de Monterrey, por haber sido directivo de Grupo Vitro y socio fundador del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. Con es misma tradición, Eugenio Garza hoy es consejero de la directiva del instituto y dirige un conglomerado que supera en ventas a la vidriera regia.

Su padre, Jorge Luis Garza Garza, con la ayuda de su abuelo, fundó la fábrica de alambre y cable eléctrico para usos industriales Conductores Monterrey, un año antes de que Eugenio naciera. En las primeras dos décadas, las familias Garza Garza y Garza Herrera compraron empresas de autopartes, proveedoras de insumos para cableras y embutidos.

Cuatro años después de crear una firma controladora, en 1988, comenzó la era de Eugenio Garza Herrera en el grupo y con él, la segunda fase de expansión. Con alianzas estratégicas ha logrado venderle tanto a CFE y Luz y Fuerza del Centro, como a los extranjeros Bechtel y Pacific Corp; ingresar al mercado sudamericano de autopartes y consolidar el mexicano surtiendo a armadoras como Nissan, Toyota y Ford y fortalecer su división de quesos y carnes frías.

“Las alianzas han fortalecido su posición competitiva mediante la transferencia de conocimientos y tecnología, y le han brindado acceso a amplias redes de distribución en los mercados internacionales”, comenta Alberto Moreno, analista de Fitch Ratings en Monterrey.

Con la firma japonesa de autopartes Yazaki se alió hace 20 años para fabricar arneses automotrices e instrumentos en México y Nicaragua y exportar su producción al mercado estadounidense. Tal es el jugo que le ha sacado al vínculo con la japonesa que hoy preside el comité empresarial México-Japón del Consejo Empresarial Mexicano del Comercio Exterior. Desde allí, Garza promueve el apoyo del Gobierno mexicano para consolidar la proveeduría automotriz.

Como muchos empresarios regios, el hijo del fundador de Xignux, decidió acotar el negocio para no caer en números rojos. En 2003 vendió su negocio de tomacorrientes y arneses para electrodomésticos Multilec y un año después, su participación en Primex, fabricante de resinas de PVC, con lo cuál, salió del segmento petroquímico.

“Aquello que designó que no entraba dentro de su estrategia hacia el futuro, decidió desinvertirlo. El producto de esas ventas fue aplicado a fortalecer el balance de la compañía pues redujeron deuda”. apunta Alberto Moreno de Fitch Ratings. Actualmente, 84% de su deuda está estructurado a largo plazo.

Con dos emisiones de certificados bursátiles por un monto global de $2,200 millones de pesos que utilizará principalmente para consolidar pasivos (refinanciamiento de pasivos), inversión en activos, capital de trabajo, para usos corporativos generales, así como, para mejorar el perfil de la deuda. Lo que permitirá a la compañía alargar el periodo de vencimiento de la deuda corporativa de 2.9 a 5.5. años.

Fitch México asignó la calificación AA(mex), a los dos emisiones de certificados bursátiles y Standard & Poors con “mxAA”, calificación que considera una muy fuerte capacidad de pago tanto de intereses como del principal monto de compra.

La primera emisión fue por $1,450 millones de pesos, a un plazo de 12 años en moneda nacional a una tasa fija de 8.67%, y la segunda, por 750 millones de pesos a tasa variable de TIEE más 40 puntos, a un plazo de 7 años.

Además de mesura, dicen quienes lo conocen, Eugenio Garza heredó de su padre y de su abuelo, el compromiso social y el apoyo a la educación. Hoy preside el Consejo de Directores de la Ciudad de los Niños de Monterrey, una entidad de beneficencia pública que tiene el apoyo religioso del Opus Dei y ayuda a 1,000 niños y jóvenes de escasos recursos en los tres niveles de educación básica.

Las cifras de Xignux…

- Ascendió 10 puestos en el ranking de la Revista Expansión.

- Aumentó casi un 42% sus ventas anuales para ubicarse en los $32,214 millones de pesos, de las cuáles, 59% fueron ventas en el extranjero y un 22% en el número de personal para ubicarse en los 33,214 empleados con presencia global en más de 40 países.

- La construcción (alambre y cables eléctricos) sigue siendo su principal negocio. Le aporta 36% de sus ventas netas. Seguido de su división de arneses, cables y componentes automotrices con un 29% . Su división de transformadores con un 22%, y por ultimo, su división de alimentos con un 13% de las ventas totales del grupo.

- Fue una de las pocas compañías que duplicó su utilidad neta y tuvo tasas de crecimiento de tres dígitos.