Como gurú de Apple y Google, Bill Campbell, ex-entrenador de futbol americano, es el asesor más confiable en el Valle de Silicio y moldea el carácter de la industria.
De hecho, Campbell es inversionista del Old Pro y alguna vez fue entrenador del equipo de futbol americano de la Universidad de Columbia. Y no hay duda de que su reunión cervecera de los viernes es una gran fiesta, pero semana tras semana también es una las concentraciones más potentes de cerebros sobre la faz de la Tierra.
Sí, Campbell, de 67 años, ha tenido una impresionante colección de empleos en sus 25 años en el negocio de la tecnología: ha dirigido Intuit (fabricante de Quicken y TurboTax), del que aún es presidente del consejo, y ha sido miembro del consejo administrativo de Apple desde 1997, sólo por mencionar a dos.
También tiene otros trofeos: es rico y tiene un avión privado Gulfstream IV; además, preside la junta directiva de la Universidad de Columbia.
Sin embargo, todo eso no llega a explicar por qué tantas luminarias y también personas comunes y corrientes- hablan del hombre como si fuera alguna mezcolanza cósmica profana de Oprah, Yoda y Joe Paterno, el entrenador de futbol americano universitario. Entre los testimonios:
Eric Schmidt: "literalmente, es imposible exagerar su contribución a Google. Básicamente diseñó la estructura organizacional".
Bill Gurley, socio general de Benchmark Capital, firma de capital de riesgo: "cuando tienes a Bill entrenando a emprendedores, es como tener comodines extra en un juego de cartas".
Steve Jobs: "hay algo profundamente humano en él".
Es por esa razón que la gente se agolpa en torno a Campbell, a quien todo el mundo llama Coach, por consejo: despliega una mezcla singular de amor duro, esfuerzo duro y un grueso libro de jugadas derivado de décadas de experiencia práctica tanto en el Valle como en los emparrillados.
Su meta es crear compañías que duren, organizaciones en las que todos sean libres para hacer su mejor trabajo, y se especializa en la compañía joven que está batallando con la transición de empresa de arranque a operación asentada y bien dirigida. Las compañías en esa etapa necesitan disciplina, enfoque y rendición de cuentas, del director ejecutivo para abajo.
En Google, por ejemplo, Campbell ha tenido un papel desde el 2001, cuando Eric Schmidt fue contratado como director ejecutivo y John Doerr, socio en Kleiner Perkins Caufield & Byers y uno de los inversionistas de capital de riesgo de Google, sugirieron que Schmidt podría beneficiarse de una sesión con Campbell.
"Mi reacción inicial fue: 'no necesito ninguna ayuda'", dice Schmidt, quien había sido director ejecutivo en Novell. "No necesito a un entrenador".
Sin embargo, estuvo de acuerdo en tener una reunión y le preguntó a Campbell qué esperaba sacar de aquello. "Dijo: 'estoy retribuyendo. La vida se ha portado bien conmigo. Ahora intento ayudar a todos los demás'".
Campbell empezó por preguntarle a Schmidt cuáles eran los problemas más interesantes en Google. Uno era armar y desarrollar el equipo ejecutivo. Así que Campbell puso manos a la obra, acudiendo, como el único externo a Google, al menos una vez a la semana a las reuniones de los lunes del grupo de administración ejecutiva de la empresa y, con frecuencia, a las reuniones de los martes de presentación de ideas para productos.
Su perspectiva externa ayudó a Google a establecer un grupo de administración de productos que no interfiriera con los ingenieros. Campbell también ha trabajado con Schmidt en todo, desde cómo dirigir una reunión de personal y qué temas merecen tratarse en una reunión del consejo hasta ayudarlo a lidiar con la maduración de Google como compañía.
"Yo digo: '¿de qué debemos hablar en la junta?', y el dará las tres cosas más interesantes y el tono", dice Schmidt. "Trabajamos como un equipo de relevos".
Un elemento importante de las enseñanzas de Campbell es el sistema que ha desarrollado para evaluar a los empleados, sistema que ahora utilizan muchos de los ejecutivos de los que es mentor. En lugar de enfocarse sólo en si un gerente ha alcanzado sus metas financieras -que puede llevar a un pensamiento de corto plazo- Campbell le da la misma importancia a cuatro áreas.
La primera es tradicional: desempeño frente a expectativas. Sin embargo, luego dirige la vista a las capacidades gerenciales, a trabajar con colegas y a innovar. Si no es bueno en todas estas áreas, entonces no es bueno.
"Me enseñó que se pueden elevar las ganancias operativas, pero no financiar la investigación y desarrollo", dice Ben Horowitz, de la firma de software Opsware. "Quizá alcance sus metas, pero puede ser tan bruto que ninguna de las personas que dependen de usted puede alcanzar los objetivos (que usted impone). Bill descubrió una forma de evitarlo".
Para Schmidt y otros, tener un ángel maldiciente posado en su hombro uno que no esté en la nómina de la empresa y que no tenga una agenda política patente es un sueño hecho realidad.
En Apple, Campbell no es sólo un miembro del consejo; también es amigo de Jobs, y los dos suelen salir a pasear los domingos por las calles cerca de sus casas, en Palo Alto, donde Jobs dice que hablan de "las cosas que me tienen preocupado y de cosas a las que aún no les encuentro cuadratura".
Para Campbell, siempre hay más abrazos que repartir, más insultos que lanzar, más consejos que dar.
"¿Cómo crea alguien una compenetración en la que esa persona acaba creyendo que Bill se preocupa por él en primerísimo lugar?", se pregunta Randy Komisar, socio en Kleiner Perkins, quien ha trabajado con Campbell en varias compañías.
"El impacto de Bill al final será muy difícil de medir, pero es sumamente importante. Consistirá en ver cómo las personas que ha tocado hacen grandes cosas".
Sus lecciones de gerencia
-Piensa en grande y con talento: Contratar a jugadores que sepan como escalar rápido. Una vez estando en ese punto. Campbell utiliza un sistema de medición para cuatro áreas: desempeño laboral, metas cuantitativas, relaciones de grupo y administración/liderazgo para conocer que tan bien se desenvuelven con la gente de alrededor y por ultimo innovación y mejores prácticas.
-Se honesto y responsable: Con una plática directa con los empleados y comprometido en ayudarlos a tener éxito. Campbell crea un equipo dinámico
-Salta al director de operaciones: Campbell piensa que a menudo el personal de operaciones se apropia de los detalles de la administración que deberían de estar a cargo del director general y no del director de operaciones.
-Invierte en el futuro: Sugiere invertir grandes presupuestos en investigación y desarrollo.
-Delega a los ingenieros: Campbell piensa que los ingenieros son el centro de la innovación en cualquier compañía tecnológica.
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